孫文杰-中國建筑工程總公司總經(jīng)理

團(tuán)結(jié)力量大

在眾多場合接受采訪時，孫文杰都很坦誠地說，所有的名譽(yù)都不只屬于我個人，因為個人與集體密不可分。我只有憑藉著中建總公司的整體實力，才能取得這些社會名譽(yù)，我只是“中建人”的一名代表。縱觀中建的發(fā)展歷程，應(yīng)該說中建的發(fā)展和成功離不開誠信的企業(yè)文化、高品質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品以及一大批優(yōu)秀的忠誠、團(tuán)結(jié)協(xié)作的中建人。

永遠(yuǎn)變革 無為而治

孫文杰說，企業(yè)家首先應(yīng)該具備的素質(zhì)就是“寧靜致遠(yuǎn)”，在順利的時候，要多想想這可能是運(yùn)氣；當(dāng)失敗的時候，不要太沮喪。成功企業(yè)家的辭典里不應(yīng)該有“失敗”這兩個字，他應(yīng)該永遠(yuǎn)是競爭型的，永遠(yuǎn)想著發(fā)展，永遠(yuǎn)想著變革。企業(yè)家的本事就在于如何把群眾的智慧集中起來，帶動起來，變成推動企業(yè)與事業(yè)發(fā)展的力量。在我看來，一位優(yōu)秀的企家，開始可能比較嚴(yán)厲，用制度管人，這是在初級階段；到了中級階段，企業(yè)家應(yīng)該多發(fā)揮一些人格魅力，使大家信服，這樣大家就會從被動變成主動；而在高級階段，企業(yè)家還是應(yīng)該強(qiáng)調(diào)文化，使員工對企業(yè)文化習(xí)慣成自然，使公司的管理達(dá)到無為而治的境界。在企業(yè)里，永遠(yuǎn)不變的主題就是“變”。如果覺得自己在某個企業(yè)端上了鐵飯碗，那么不是你的感覺出了毛病，就是這個企業(yè)的運(yùn)作出了毛病。

挑戰(zhàn)風(fēng)險 未雨籌謀

2001年，孫文杰擔(dān)任中建總公司總經(jīng)理后，第一件事就是“零點行動”——總部全員下崗，全員實行競爭招聘。“全體起立搶椅子”的結(jié)果是，一些年齡偏大、能力較差的局長退了下來，一批充滿活力的年輕人當(dāng)上了執(zhí)行經(jīng)理，中建總公司總部人員從511人降至150人。

2005年，孫文杰在中建總公司又掀起了一場“消滅虧損運(yùn)動”。孫認(rèn)為國有企業(yè)絕不能用行政機(jī)關(guān)的思維方式和行為方式來應(yīng)對市場競爭，必須增強(qiáng)如履薄冰的危機(jī)感，切實提高經(jīng)濟(jì)效益。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中辦企業(yè)，企業(yè)不消滅虧損，虧損就會消滅企業(yè)。

孫英杰說，每一項改革措施的出臺，都充滿了風(fēng)險。但是不敢挑戰(zhàn)風(fēng)險，要企業(yè)家干什么？一個糟糕的企業(yè)家，整天忙于處理過去的事情；一個平庸的企業(yè)家，安于完成現(xiàn)在的任務(wù)；而一個成功的企業(yè)家，則應(yīng)該善于運(yùn)籌未來的發(fā)展戰(zhàn)略。未來的10年能否成功，誰也不知道期間會遇到多少風(fēng)險，提前謀劃，就是要考驗?zāi)阌袥]有膽量去承擔(dān)。

凌云壯志 運(yùn)籌未來

在孫英杰擔(dān)任中建總經(jīng)理短短幾年間，中建實現(xiàn)了從規(guī)模型向效益型的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了從外交布局向商業(yè)布局的轉(zhuǎn)變。實現(xiàn)了從參與國際建筑承包競爭到經(jīng)營具有國際競爭力建筑企業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)變。

現(xiàn)在孫英杰又給中建謀劃了一個更廣闊的藍(lán)圖。提出提出“把中建總公司建設(shè)成中國最具國際競爭力的大企業(yè)集團(tuán)，2010年前全球經(jīng)營跨入世界500強(qiáng)，海外經(jīng)營跨入國際著名承包商前10強(qiáng)”的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。到2010年，中建總公司的發(fā)展目標(biāo)是合同額2600億元，營業(yè)收入2000億元，利潤總額60億元；海外經(jīng)營合同額65億美元，營業(yè)收入65億美元，利潤總額4億美元，爭取占預(yù)測全球建筑市場總量的5‰，海外營業(yè)收入占全國對外承包收入比重的15%，海外資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例達(dá)到30%，駐外機(jī)構(gòu)的海外雇員占30%以上。到那時，中建將圓滿實現(xiàn)中建總公司“一最兩跨”的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。